西门子

 

　　长达一个半世纪的发展历程，揭示了构建企业核心竞争力的关键，创新管理是这个强大跨国公司真正的力量源泉，创新管理使西门子公司拥有了世界一流技术水平和科学管理水平。

 

　　创新：西门子的企业核心竞争力

 

　　企业核心竞争力的形成是众多因素共同起作用的结果，但主要表现在“硬”和“软”两个方面：“硬”的一面是指企业所具有的领先于竞争对手的创新技术及体现创新技术的创新产品;“软”的一面是指企业所具有的领先于竞争对手的组织管理体系及由此形成的企业组织管理文化系统。“硬件”和“软件”缺一不可，两者的统一是西门子公司不断发展壮大的根本力量。

 

　　1百年西门子辉煌的创新历程

 

　　西门子创建于1847年，从19世纪中叶出发，带着一路辉煌跨越整个20世纪，以生机勃发的英姿走进了21世纪。西门子的前身是西门子--哈尔斯克电报机制造公司，是由号称“西门子之父”的维尔纳˙冯˙西门子和他的合作伙伴约翰˙乔治˙哈尔斯克创办的最初只有10个人的小企业。维尔纳˙冯˙西门子时代是西门子公司发展的辉煌时期。成立之初，西门子公司凭借维尔纳˙冯˙西门子的发明创造迅速取得成功。很快，西门子公司开始国际化发展，先后于1850、1855及1858年在英国、俄国及奥地利成立了海外分公司。1890年，维尔纳˙冯˙西门子退休，西门子公司的员工达到5500余名，其中有一半在海外工作。

 

　　1892年，维尔纳˙冯˙西门子在柏林逝世，享年76岁。他给人类留下了数不清的发明创造，被誉为欧洲电气界一颗璀璨的明星。维尔纳˙冯˙西门子谢世后，先后由他的三个儿子担任公司首脑。1897年，这个家族企业改组为股份制公司，更名为“西门子与哈尔斯克股份公司”。

 

　　第一次世界大战期间，西门子公司失去了几乎所有的海外资产，维尔纳˙冯˙西门子的三儿子卡尔˙福里德里奇˙西门子成功地将公司重振了起来。卡尔˙福里德里奇改变了公司的经营方向，将公司业务集中于电气工程，覆盖“电气工程的全部领域”，并从那些“非本企业”的 领域中撤出。到1939年，西门子公司的销售额第一次突破10亿马克，成为世界上最大的电气公司。

 

　　第二次世界大战期间，公司被迫生产战时用品。战争结束时，公司的大多数工厂被摧毁，公司失去了大约80%的资产。战后，西门子公司在德国西部的两个工业重镇--爱尔兰根和慕尼黑开始了重建工作。西门子公司陆续由卡尔˙福里德里奇˙西门子三兄弟的后代子孙接班，他们都是具有博士头衔的技术专家和经营管理能手，坚持开拓新的技术领域和创新发展。

 

　　1953年，西门子公司对取得超纯度硅工艺的开发引起了整个电子技术和电气技术的革命。公司的销售额逐年增加，1951年为10亿马克，到1962年增至50多亿马克。

 

　　1966年，正式易名为西门子股份有限公司。20世纪70年代初期，西门子公司研制成功了传送电话讯号系统，为通讯事业的现代化作出了贡献。

 

　　1982年，西门子公司开始进入现代中国，在北京开设了代表处，随后又在广州、上海和沈阳增设了3个地方代表处。两年后，西门子公司与北京国际技术合作中心合作建立了北京技术交流培训中心。

 

　　1986年，西门子公司将世界先进的数控系统传入中国，使得以普通机床为主导产品的中国机床制造商们眼前为之一亮。

 

　　1994年10月，西门子公司在华投资设立控股公司，西门子(中国)有限公司在北京成立，为西门子公司下属的营运公司提供销售、市场营销、人力资源、信息通讯、电子商务、采购、融资、法律和战略规划等服务。经过10年的不懈努力，西门子公司在华业务发展迅速，长期投资总额超过5 亿欧元，在全国各地设有40多家分公司和26个代表处，2001年，西门子公司在中国地区的销售总额超过35亿欧元。中国已经成为西门子公司在全球及亚太地区业务发展的主要支柱之一。

 

　　2知识管理是创新管理的基础

 

　　随着新经济浪潮的到来，知识管理正以其不同于传统管理方式且可以快速创造企业新竞争力的特质，引起企业的极大关注。网络与通讯科技在改变人类的生活状态与商业经营模式的同时，也产生了更大的知识落差。企业通过知识管理策略及网络平台的支持，可以以较之以前数十倍或上百倍的速度，对创新的方案进行分析和决策。在网络平台上，最佳的解决方案可以立即由单个的业务部门传送到决策层或专家顾问群。与此同时企业还可以在网上进行培训或召开各种网络会议等，大大节省公司内部消耗，避免不必要的时间浪费，提升各部门的工作效率，产生新的企业竞争价值，提升企业核心竞争力。

 

　　西门子公司对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了其他企业的前头。

 

　　西门子公司试图通过有效的知识管理来提升企业在各个业务领域的价值，并以此作为创新管理的基础。公司通过加速知识流动和知识整合缩短产品上市时间;通过有效获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理，以便及早获得战略机遇;通过建立面向客户的虚拟社区来改善客户忠诚度;通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式加速各种创新实践在组织中的传播。成功的知识管理系统绝不仅仅是一个技术相关问题，而是同企业战略、价值观、组织、人才、技术等各个方面都有紧密联系。

 

　　知识管理首先是对人才的管理。

 

　　西门子公司一贯高度重视人才，维尔纳˙冯˙西门子不仅在技术领域取得巨大成就，而且在人才管理方面，也同样留下了一个先驱者的足迹。他认为“员工的积极性是公司成功的基础”，他引进了许多超前的社会福利制度，包括1872年实施的公司养老抚恤基金方案，成为实施“养老金制度”的鼻祖，他在1866年开始实行利润分享方案，即所谓“股权分红”，开创了众多有利于员工发展的制度来实践他的用人理念，并亲自建立了一系列发展人才的制度，这些制度甚至深远地影响着德国的社会制度，并在今天仍然散发着光芒。

 

　　西门子公司把员工看作是最宝贵的财富，觅得贤才后决不会让人才“贬值”或荒废，而是主动根据每名员工的实际情况，为其精心设计综合发展计划，用长避短，精心培育，赋予重任，帮助每一位员工实现自身的价值。通过“综合员工发展计划”等一系列措施，西门子公司帮助每一名员工实现职业理想，将全球员工锻造成为一个团结而高效的团队。西门子公司一直致力于在世界范围内寻找自强不息、志向高远的人士来加入这一先进的专业团队。

 

　　西门子公司正是依靠来自世界各地的优秀人才，才得以成为人类历史上电气工程时代、电子工程时代以及即将来临的光电技术时代的领袖。“西门子人”做事严谨，表达直率，拒绝浮华，重视结果，将德国人的文化与风格深深印在西门子公司的企业文化之中。

 

　　西门子公司认为关心员工的事业发展是关心员工的最好方式，因而努力为员工提供良好的工作环境，让员工能够心情舒畅地工作。西门子公司十分注重激励机制的作用，为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，每年对全体员工进行一次员工发展评估，人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。西门子公司的人事部门地位高、有权威，各层人事主管都是管理层的重要成员，这对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的。公司内部设有“管理人员培训部”，负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员是否继续使用的建议。西门子公司规定，选拔业务管理主管必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件，以确保把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。

 

　　西门子公司重视工作的稳定性，尊重与信任自己的员工，对员工进行长期投资，长期培养，长期任用。公司每年用于培训的费用近8亿马克，占其利润比例高达 20%左右，可见西门子公司对员工培训的重视程度。西门子公司的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖业务技能、交流能力和管理能力的综合培训。多级培训制使西门子公司长年保持员工的高素质，成为具备强大竞争力的重要来源。西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有维尔纳˙冯˙西门子，在爱尔兰根设有技术助理，都配备了最先进的设备。在中国，西门子公司投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。西门子公司每年在全球接收3000名左右的大学生，为了从这些宝贵的人才中，选拔优秀管理人才，而专门进行大学精英培训。

 

　　3西门子的创新管理

 

　　普拉哈拉德和加里.哈梅尔在经典的《公司的核心竞争力》一文中首先提出了“核心竞争力”概念，同时指出：“公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。”西门子的创新管理正是“为大树提供养分和起支撑固定作用的根系”。

 

　　西门子的创新管理包括创新技术管理、创新产品管理、创新人才管理。

　　西门子公司汇聚了大批科研人员，加大了对科技创新的资金投入，十分注重技术积累，具有强劲的创新研究和技术开发实力。目前西门子公司在全球共有4.8万名专业人员从事研究开发。在柏林、爱尔兰根和慕尼黑设有大规模的研究开发中心。每年的科研经费开支占公司经营总额的10﹪以上，约占德国电气工业全部科研经费的1/3左右。从而保证了在新科技领域的领先地位。

 

　　1951年，西门子公司共进行了大约2100个发明登记，取得了700个专利，并在国外获得了900个专利。

 

　　1955年，西门子公司在慕尼黑设立了实验室。

 

　　1965年，设立爱尔兰根研究中心。以后又陆续在柏林和普林斯顿设立研究实验室。西门子公司还在美国、奥地利和英国设立了重要的研究基地。

 

　　1969年，西门子公司对科研开发机构进行了调整，组建中央技术处。

 

　　1988年，中央研究和开发部的职能得到进一步强化。

 

　　1996年，西门子将中央技术部和开发中心合并到了一起。每年申请的专利在逐年提高。西门子公司1995/96年度在德国专利局申请了2920项专利和使用样品登记，并在欧洲专利局另外进行了80项首次登记。在德国专利局申请专利数量较上一年度上升了18﹪。在这一年里，西门子公司共取得了5200项发明登记，与1989/90年相比增长了125﹪。

 

　　1995/96年度结束时，西门子公司在全球大约有7.3万项保护权，其中44﹪为颁发的专利和登记的使用样式。

 

　　西门子公司技术创新的显著的优势是，所有列入公司的研究项目都强调要有高技术含量，有市场竞争力，从而开发试制了一批又一批适合市场需要，走在世界科技尖端领域的新技术、新产品。